Članek Res izbrati top delavca za šefa? je bil objavljen v časopisu Delo. Novinarka:

Sandra Hanžič

Miha Bavec, Transformacija: 

»Ko gre podjetju slabo, napačno izbrani vodje delajo še več, namesto da bi se začeli ukvarjati z vodenjem«.

Miha Bavec se v podjetju Transformacija že desetletje ukvarja s coachingom. Pri svojem delu izhaja iz transakcijske analize, ki povezuje teorijo osebnosti in komunikacijo, ter iz nevrolingvističnega programiranja, to je skupka komunikacijskih veščin, ki pridejo prav vsakomur pri delu z ljudmi.

S pomočjo prve razumemo, kaj se v ljudeh dogaja, nato pa se s pomočjo druge sprašujemo, kaj konkretno narediti. Kot najstnik je bil socialno plašen, svoje občutke pa je začel raziskovati in si nabral toliko znanja, da je iz tega zgradil kariero. Njen velik del je namenjen izobraževanju vodilnih delavcev.

Kdo je po vašem mnenju dober šef oziroma vodilni delavec?

“Če gledava iz perspektive zaposlenega, je dober šef zagotovo tak, ki je pripravljen svojim podrejenim biti na razpolago, z njimi imeti odnos. Dober šef je tisti, ki je sposoben vstopati v delotvorno komunikacijo z drugimi, prisluhniti, kakšne imajo potrebe in kako razmišljajo.”

Kako dober ali slab vodja vpliva na poslovne rezultate, število bolniških odsotnosti, ozračje v podjetju?

“V moji filozofiji vodenja je on glavni vzrok vsega tega. Seveda ne more biti odgovoren za to, kakšne osebnosti imajo njegovi zaposleni, vendar jih on izbere. Glavna funkcija vodij je ustvarjati okoliščine, v katerih lahko skupina ljudi pripada, saj sama po sebi teži k temu, da razpade. Če ni osebe, ki bi skupaj držala ljudi, ni visoke zavzetosti, in prav to je ena glavnih funkcij vodenja – da ustvarja klimo v skupini, ki jo vodi, da so zaposleni lahko zavzeti.

Če nekdo ostane na bolniški, lahko gre za bolezen ali pa za absentizem. Vedno govorim, da klima v podjetju ni nič drugega, kot tisti občutek zjutraj, ko si obuvaš nogavice in si rečeš »Ojoj, spet moram v službo«, ali pa »O, z veseljem grem tja«. Idealno bi bilo, da bi zjutraj šel z veseljem delat, popoldne pa bi se z veseljem vrnil domov. Obe klimi sta zelo pomembni za zdravje.”

Je sploh še kdo zadovoljen v službi? Mnogokrat se zdi, da se vsi samo pritožujejo.

“Priložnost imam videti ogromno slovenskih podjetij, v katerih delajo zelo zavzeti in zadovoljni ljudje. To je res dober občutek, ko vidiš, da v podjetju ljudje res prispevajo. Takšna podjetja so uspešna. Da so podjetje ljudje, ni samo floskula, je tudi resnica. Podjetje ni zgradba, v kateri so računalniki, podjetje niti niso stroji, ampak so ljudje, ki z njimi delajo.

Odnosi v podjetju so v korelaciji z rezultati podjetja, lahko znamo nekaj zelo dobro delati in imamo dober izdelek, a smo vsi med sabo skregani. Kako bomo potem delali? Seveda pa tudi obratno ni nič bolje, oboje je slabo. Imeti dober produkt ali storitev, biti mojster v tem, kar delaš, in se še dobro razumeti med sabo to je tisto, kar morajo vodje vzpostavljati.”

Kaj bi svetovali tistim, ki imajo opravka s »težavnimi« delavci?

“Prva stvar, ki jo počnemo na izobraževanjih, je, da besedo težaven odpravimo, ker v resnici težavna oseba ne obstaja. Recimo, da imajo trije nalogo: eden bo rekel, da je težka, drugi zanimiva, tretji pa, da je dolgočasna. Govorijo o nalogi ali o sebi? V resnici o sebi in koliko so za to nalogo sposobni, opremljeni ali motivirani.

Če rečemo, da je nekdo težaven, govorimo o sebi, da nismo motivirani ali usposobljeni za ukvarjanje s to osebo. V podjetjih je usposobljenost na področju komunikacije oziroma odnosov silno slaba. Usposobljenost vodij je zelo šibka, mnogi denimo začnejo proces letnih razgovorov in jih opustijo, ker preprosto nimajo veščin, da bi nekoga peljali eno uro skozi pogovor. Če ga ne, ga tudi skozi leto najbrž ne vodijo s pomočjo pogovora. V nekaterih podjetjih ljudje pet, šest, sedem let nimajo pogovora z nadrejenim; edina komunikacija je delegiranje dnevnih nalog. V takšnih okoljih ljudje zagotovo doživljajo stiske, saj čisto vse na svetu ne more funkcionirati s takšnim načinom dela.”

Katere so največje pomanjkljivosti vodij, ki jih opazujete na tečajih?

“Prva, ki je res močno izražena v Sloveniji, je način kadrovanja vodij. Ponavadi je vodja izbran iz operativnih nalog. Imate skupino ljudi, ki dela, nekdanji vodja gre v pokoj ali drugam in potem rečejo najboljšemu, ali bi bil vodja. On sprejme in formalno postane vodja. A vodenje je nekaj popolnoma drugega kot stroka, ki jo je opravljal. Tega se zato loti po »drvarsko«.

Če bi drvarju, ki je vajen sekati les v gozdu, lastnik rekel, da potrebuje več lesa, bi zavihal rokave in še bolj sekal. Tako potem vodje delujejo, sami operativno delajo in ko gre slabo, delajo še več, namesto da bi se začeli ukvarjati z vodenjem.

Tu je več pojavov: ljudje formalno postanejo vodje, psihološko pa ne, druga stvar je, da so iskreni in predani delu, radi imajo sodelavce, ampak so v stiski, ker sploh ne vedo, kaj naj delajo kot vodje. Ponavadi se v vodenje ne uvajajo niti en dan.

Tretji primanjkljaj pa je, da ponavadi teh ljudi organizacija ne podpira. Vodja je nekam postavljen, še včeraj je bil kolega, eden izmed zaposlenih, danes pa jih mora voditi. Pritisk prihaja z obeh strani. Podrejeni mu govorijo, »še včeraj si bil eden od nas«, in ga ne poslušajo, nadrejeni pa nimajo posluha za te težave. Biti nov vodja v stari skupini je najbolj zahtevna pozicija, bolj kot to, da si nov vodja in si zgradiš novo skupino okrog sebe.

Take vodje so najbolj na udaru. Hitro jih odnese, ker nimajo veščin, odmikajo se, postanejo agresivni, poskušajo s pozicije moči voditi kolektiv ali pa padejo v nemoč in kdo od podrejenih prevzame vajeti. Naš nasvet je, naj nadrejeni dajo vodji ustrezno podporo in strateško komunicirajo z njihovim podrejenim, da je on tam zaradi njih, in da ga umestijo v vlogo tudi pri ostalih.

Nekateri vodje so zelo izpostavljeni in jim je hitro žal, da so sprejeli funkcijo in prosijo, da bi se vrnili na prejšnje mesto. To je tipičen prikaz, da vodja ni usposobljen, da ni psihološko osvojil vloge in se vanjo ni umestil.”

Koliko časa pa potrebuje nekdo, da osvoji svojo novo voditeljsko vlogo?

“To ni vprašanje časa, pač pa bolj hitrosti učenja. Vprašanje je, kako si se naučil, kdo te je naučil, koliko si vadil. V vseh letih, odkar se ukvarjam z učenjem ljudi, se v resnici še nisem srečal z nobeno metodo hitrega učenja, ki bi presegla klasični pristop, ko nekaj ponavljaš. Nekaj lahko teoretično osvojiš, a potem moraš te veščine ponotranjiti. Primer: Nek vodja ima strah pred ljudmi, socialno stisko. Koliko let potrebuje, da ga mine? Če na tem zavestno ne delaš, nikoli ne izgine. To so naši vzorci, ki jih moramo zavestno spremeniti. Zato svetujem ozaveščanje z branjem knjig, izobraževanjem, osebnim coachingom, mogoče psihoterapijo. Tisti, ki se tega aktivno poslužujejo, hitreje rastejo kot tisti, ki stavijo samo na čas.”

Kako pomembna je čustvena inteligenca pri vodenju?

“Zelo pomembno je, da imamo empatijo do drugih, da čutimo, da damo čustvom in občutkom pri sebi in drugih pomen, drugače ne moremo biti dobro, ne v stiku s sabo ne z drugimi. Dobri vodje čustva in občutke drugih sprejemajo in so se voljni z njimi ukvarjati. Ljudje smo čustvena bitja. Če si še tako racionalen, se na koncu odločiš subjektivno, za tisto, kar ti je bolj drago, in ne za tisto, česar ne maraš ali se bojiš. To krmili naše odločitve. Vodja, ki razume čustva, bo lažje razumel, zakaj se sodelavec, ki je pričakoval napredovanje in ga ni dobil, jezi in zato manj dela.

Če nimaš uvida v čustva, si rečeš, kaj je zdaj z njim, ali me sabotira. Vodja, ki to razume, pa se pogovori, išče druge rešitve, pomaga delavcu, da tudi on razume možnosti organizacije. Skratka ima pogum, da se s tem sooči, kar je zelo pomembno za vodenje.

Izraz, ki ga uporabljam namesto čustvene inteligence je čustvena pismenost, ki ga je skoval Claude Steiner. Vodja razume čustva drugih in jih tudi obravnava z neko humanistično podstatjo. Ker tudi če vodja reče, »če ne boš tako naredil, lahko kar prideš po knjižico«, razume čustva. A to ni tisto, kar bi vodja moral početi. Tisti, ki je čustveno pismen, ve, da mora odpraviti, ne pa povzročati. Ljudem mora reči, da je vse v redu, da so lahko pomirjeni, da je resda prišlo do napake, ampak bodo našli rešitev.”

Kako pa naj se podrejeni obnašajo do šefov, ki jim primanjkuje empatije, razumevanja?

“Svetujemo, da razumejo, da so tudi šefi samo ljudje, ki so kdaj še bolj osamljeni ali v stiski. Pogosto se zaposleni pritožujejo, da jih nadrejeni nikoli ne pohvalijo. Ampak tudi sami nikoli niso pohvalili šefa. Vsi podrejeni in nadrejeni smo ljudje, hierarhija velja zgolj organizacijsko. Razumljivo je, da vodje prinašajo in generirajo cilj, podrejeni pa se strinjajo, da ga bodo izvajali. A kot ljudje smo popolnoma enakopravni odrasli, ki moramo drug drugemu dati potrebno spoštovanje. Tudi šef ne ve vsega, je preobremenjen, potrebuje, da ga opazijo.

Nekateri zmotno mislijo, da je šef nekdo, ki mora skrbeti samo za njihove potrebe. Nismo otroci, ki čakajo, da nas oče pride pohvalit, ko nekaj naredimo. Tega pričakovanja se moramo osvoboditi, da odraslo vstopamo v odnose. Druga stvar pa je, da proaktivno poskrbimo zase. Pogosto kdo reče, da mu šef samo nosi delo in mu ne zna reči ne. Na treningih učimo, da nisi v službi, da bi dokazoval psihološko moč šefu v smislu »ne, tega ne bom naredil«. Lahko pa rečeš, »bom naredil, ampak pomagaj mi razumeti prioritete, kaj od tega lahko naredim kasneje ali prestavim na jutri«. Tečajniki najprej ne verjamejo, da to deluje, a v 99 odstotkih se izkaže za uspešno.

Zaposleni so precej pasivni in tudi sami ne vstopajo v odnos s šefom. Šef jim prinaša delo, oni to pogoltnejo in doživljajo stisko. Če pa zbereš motivacijo v sebi in šefu pojasniš, ponavadi razume. Večinoma so šefi čisto normalni ljudje. Ne rečem, da ne obstajajo tudi takšni, ki izvajajo mobing, ko se zaposleni drugače naravnajo do njih.

To najprej učimo: Spremenite predstavo o sebi, niste nemočne osebe, ki morajo vse pogoltniti. Razumite, da imate moč, da se tudi sami proaktivno vključite v odnos. Šefi pa niso slabi ljudje.

Sandra Hanžič Delo
pet, 04.11.2016, 11:00